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ERP的发展历程(二)

http://qilang.blog.bokee.net    2007-9-25

2  ERP的发展历程
2.1 概述
   了解ERP的发展过程,除了有助于我们掌握ERP的工作原理外,对ERP的分阶段实施也是很有帮助的。
   ERP的发展和成长是企业管理人员在实践中不断探索生产管理规律的结果,把客观上本来就存在的管理工作内在联系,借助计算机这个工具加以规范化和条理化。它来源于企业实践又应用于企业实践,因而易于为企业各级管理人员所接受。这种管理思想最初是美国IBM公司的管理专家及其合作者,在不断总结与探索生产与库存管理问题的基础上创立的。在美国生产与库存管理协会APICS大力宣传和组织推动下得到普及和广泛应用。

   ERP的发展大体上经历了5个阶段:
(1)基本MRP阶段(60年代)
  基本MRP(material requirements planning)即物料需求计划,基本MRP仍然是作为一种库存定货计划方法,在这一阶段中,实现了从定货点法到MRP的转化。

(2)闭环MRP阶段(70年代)
   闭环MRP(closed-loop MRP)在基本MRP基础上,增加了能力需求计划并以此为反馈,它不仅作为库存订货计划方法,还可实现生产计划与控制功能。

   (3)MRPII阶段(80年代)
   MRPII(Manufacturing Resource Planning) 即制造资源计划,其英文缩写为了区别于MRP而称为MRPII。MRPII涵盖的管理范围更加广泛,是一种企业经营生产管理计划系统。增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

   (4)ERP阶段(90年代)
   ERP(Enterprise Resource Planning) 即企业资源计划,弥补了MRPII缺陷,实现了对物流、资金流、信息流这三种资源进行全面集成管理。配合企业实现JIT管理、全面质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

   (5)ERPII阶段(21世纪初)
   ERPII是ERP发展的最新阶段。随着Internet的应用和普及,电子商务(e-Commerce), 客户关系管理(SCM) ,供应链管理(SCM) ,电子化采购(e-Procurement)等前端应用系统的出现,迫切需要实现以ERP为后台核心,并实现于这些系统的无缝集成。

  当然,ERP仍处于不断发展变化的过程中。我们可以通过图2。1来对ERP发展的几个主要阶段及各个发展阶段的原理,特点作一简要的回顾。在这一部份中,会涉及到一些MRP/MRPII/ERP的基本原理以及概念术语,更深入的内容将在三部份中介绍。
  
2.2 基本MRP阶段
   50年代末期,国外已有一些企业开始应用计算机来辅助管理,一些本来就已经相当规范化的工作,如订单管理、工资管理等,比较容易取得成效。人们也试图把计算机应用于库存管理,尽管库存记录和出入库事务处理用计算机管理后可以减少差错、提高效率、改善空间利用、存储方式和物流;但是最初的库存管理还没有同生产计划结合起来,还不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理,即不能说明库存物料是存多了还是存少了,是存早了还是存晚了。主要原因是:物料的库存量应当是计划的结果,库存脱离了计划,就难以起到加快库存资金周转的作用。(国外走过的这段历程,和国内目前一些企业搞单项业务管理的情况是非常相似的)所以在50年代末期,产生了用于库存计划的订货点法。(物料,item或material,指所有与生产有关的各种物品,包括原材料,零部件,在制品,产成品,甚至工装工具都可以看成物料).
  
2.1.1 订货点法理论
  早期的物料库存计划通常采用定货点法。所谓订货点法就是对生产中需要的各种物料,根据生产需要量及其供应和存取条件,规定一个安全库存量和订货点库存量。各种物料的库存量在日常消耗中不得低于它的安全库存量。如果随着物料逐渐耗用,当库存量降到某个时刻剩余的库存量可供耗用的时间刚好等于定货所需时间时,就要下达定单(包括加工单和采购单)以补充库存,这时的库存量称为定货点,即订货提前期的消耗量和安全库存之和。定货点法主要根据历史记录或经验来推测未来的需求,适用于需求或消耗量比较稳定的物料,但对需求量随时间变化的物料,由于定货点会随消耗速度的快慢而增减,因而并不适用。  
      
   很明显,定货点法之所以会造成库存过多的问题是它没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期,因此往往还会造成较多的库存积压。于是人们提出了这样的问题:“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料?”换句话说,就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求? 这是当时生产与库存管理专家们不断探索的中心问题。

2.1.1 基本MRP理论
   解决这个问题是从企业的产品入手的。60年代中期,美国IBM公司的约瑟夫·奥利佛
  博士(Dr.Joseph A.Orlicky,第一个MRP系统的涉及者和组织者)提出打破产品台套之间的界限,把企业生产过程中涉及的所有产品,零部件,原材料,中间件等,在逻辑上视为相同的物料,把企业产品中的各种物料分为独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型的概念,并按时间期段确定不同时期的物料需求,产生了解决库存物料定货的新方法,这就是物料需求计划——MRP。MRP是作为改进,解决传统的库存计划方法的缺陷而提出的。

1.独立需求和相关需求
  如果把产品分解成零部件,可以发现他们之间存在着数量和时间上的关联。如,要生产一辆汽车,必须准备好和生产出1台发动机,1个离合器,4个车轮等,期中发动机的需求量和需求时间,由汽车总装的数量和时间决定。因此,安需求的来源,企业内的物料有独立需求和相关需求两种。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定,例如,客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件,销售预测等;相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求,例如,半成品、零部件、原材料等的需求。

圆珠笔的需求量是根据市场预测或文化用品公司的定货合同确定的,或者说它的需求量是由企业外部的需求确定的,这类物料是独立需求型。而笔杆、笔芯等的需求量是根据要生产多少支圆珠笔来确定的:杆身、垫环、杆尾又是根据笔杆的需求量确定的……(依次类推),它们的需求量和需用时间可以由计算机系统计算得出,这类物料是相关需求型。其中笔芯还会单独出售,它既是相关需求型,又是独立需求型。

   把物料分为独立需求和相关需求具有理论的突破性,因为这样可以打破传统的产品品种台套的界限,使企业库存计划的编制对象直接是物料,而产品只是一种独立需求的物料。

2.MRP的逻辑流程
   MRP的基本任务是:
   (1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求数量和需求时间(相关需求);
  (2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
   在MRP系统中,独立需求型物料的需求计划是根据销售合同或市场预测信息,由主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)确定,而大量相关需求型物料的需求计划是通过MPS展开产品结构,根据各个物料的从属和数量关系由物料需求计划(MRP)运算确定的。这里的定货计划包括自制件的加工计划和采购件的采购计划两个方面。MRP运算除了要依据MPS和BOM以及有关期和量的参数外,另一项重要的依据是库存信息,不但要知道现有的库存量,还要知道已分配量、已定货量、安全库存量和不可动用库存量。总之,库存信息是一种动态信息。

   由于各个物料的加工或采购周期不同,即从完工日期起倒排进度的提前期不同,下达定单(加工单或采购单)的日期应有先后,即有优先级(priority)。在保证配套日期的原则下,生产或采购周期长的物料应先下达定单(投料或订购),生产或采周期短的可以晚些下达。MRP方法正是根据产品结构的层次从属关系,以产品的零件为计划对象,以完工日期为计划基准倒排计划,按提前期长短区别各个物料下达定单的优先级;或者说在需用的时刻所有物料都能配套备齐,不到需用的时刻不要过早积压,从而达到减少库存量和占用资金的目的。

   综上所述,MRP要回答4个问题;即:
? 要生产什么? 生产多少?(根据MPS);
? 要用到什么?(根据物料清单或产品信息);
? 已经有了什么?(根据物料库存信息);
? 还缺什么? 何时需要(何时定货?何时生产?)(MRP运算后提出的报告)。

   这4个问题是任何制造业,不论其产品类型、生产规模、工艺过程如何,都必须回答的带普通性的基本问题,被称之为“制造业的方程式”。MPS、物料单和库存信息称为MRP的三项基本要素;其中MPS起“驱动”作用,它决定MRP系统的现实性和有效性,另外两项是最基本的数据依据,它们的准确性直接影响MRP运算的结果。

   企业生产的主要经济矛盾是需求与供给的矛盾。MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系,更重要的是说明了它们之间的时间关系;不仅说明需用的时间,还说明了下达定单的时间。在MRP系统中以零件为计划对象,计划时段(尤其在近期)一般以周或天为单位,只有这样才能清楚地分辨出各个物料供需时间上的优先级。

3.MRP基本组成
   MRP的基本内容是编制物料的生产计划和采购计划。然而,要正确编制零件计划,首先必须落实产品的出产进度计划,用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule,MPS),这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构,即物料清单(Bill Of Material,BOM),才能把主生产计划展开成物料计划;同时,必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此,基本MRP的依据是:⑴主生产计划(MPS);⑵物料清单(BOM);⑶库存信息。

   (1)主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。详见第节。

   (2)产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量,特别是相关需求物料的数量和时间,首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说,下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图,它大体反映了自行车的构成:

   当然,这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别,必须把产品结构图转换成规范的数据格式,这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。关于BOM详见3.1.3。

   (3)库存信息
   库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。
①现有库存量:是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量):是指根据正在执行中的采购订单或生产订单,在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量:是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期:物料的提前期是指从初始定单下达到该物料入库可供使用为止的时间期。具体细分,采购件的提前期是指:从采购定单开始,经过供应商接到定单到供货需要的时间,在途运输时间,到货接收,检验,入库及相关手续的处理时间;制造件提前期是指:从准备计划定单开始,经过准备物了,准备工具,工作地和设备,加工制造,检验,直到完成入库及相关手续的处理时间。
⑤订购(生产)批量:在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。由相应批量规则确定。
⑥安全库存量:为了预防需求或供应方面的不可预测的波动,在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

   根据以上的各个数值,可以计算出某项物料的净需求量:净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量

4.MRP和订货点法的区别
   表2.2所列为MRP同定货点法的区别。
表2.2 MRP同定货点法的区别

消耗
依据
相关需求
库存
供给
优先级
订货点
均衡
历史资料
不考虑
有余
定时
不考虑
MRP
不均衡
MRP展开
考虑
减少
需要时
考虑
  
2.3 闭环MRP阶段
1.基本MRP存在的问题
   在MRP实践中,人们发现:有了MRP,并不能保证精心编制出的生产计划是实际可行的,即使在计划编制时考虑了更多的情况。MRP可以根据MPS编制出所有的物料的需求计划,从而解决在生产过程中需要什么,需要多少和什么实践需要的问题。但它还遗留一些问题没有解决,这些问题是:
   (1)企业是否有足够的能力在MRP需求的时间内生产或采购所需要的物料。
   (2)计划下达到车间或采购部门后,是否能一直按照预定的日程进行,如果出现意外情况影响原定计划的进度,如何处理?
   (3)根据某个MPS编制出的MRP并下达执行后,如果必须对这个MPS进行调整,MRP如何适应MPS的调整。
   因此,针对上述问题,MRP必须解决:
   (1)在编制MRP的过程中,和正式下达MRP以前,必须对其所需要的各种能力进行平衡,以保证企业能完成这个MRP。
   (2)MRP下达后,必须随时把握计划的完成情况,同时还要建立一种控制机制控制计划的执行,以避免因误差的积累而使原计划失去可行性。
   (3)当计划编制依据(MPS,BOM,库存等) 需要变更时,应能采取措施即使调整MRP。
 因此,60年代基本MRP的主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此,计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产,或者因原料的不足而无法生产。同时,它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

   为了解决以上问题,70年代,能力管理(capacity management)的概念被提出来了,根据生产物料的需求,预见未来中长期对能力的需求。能力计划不同于用已有能力去限制需求,而是对能力进行规划与调整。MRP系统在七十年代发展到第二个阶段:闭环MRP。闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。

2.闭环MRP的原理与结构
   闭环MRP的目的是使计划落实可行,主要方法是反复进行需求与供给的平衡。这种需求和能力的平衡包括两个方面:在运行MPS时,要进行粗能力计划(Cough Cut Capacity Planning,简称RCCP),同关键工作中心(工作中心是能力单元的统称,详见第节)能力(负荷)等进行平衡,它的计划对象为独立需求件,主要面向的是主生产计划。在运行MRP时要进行能力需求计划(Capacity Requirements Planning ,简称CRP),或称细能力计划,它的计划对象为相关需求件,同所有工作中心的能力(负荷)进行平衡(RCCP和CRP详见节)。由于MRP和MPS之间存在内在联系,所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承,而后者正是在前者的基础上进行计算。只有在采取措施做到能力与资源可满足负荷与任务需求时,才开始执行计划,尽力做到下达的计划基本上是可行的。这样,基本MRP系统进一步发展,把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路,称为闭环MRP。

 在计划正式确定并下达以前,如果发现有能力不能满足需要,就需要采取措施,要么提高能力计划(如增加设备,加班等);要么调整物料需求计划(如在不影响最后交货期的前提下,适当提前或推迟某些物料的作业日期,以避开能力需求高峰)等。
 经过调整后,物料需求计划和能力计划已经可以在确认后正式下达了。要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。闭环MRP的一个重要特点是:它能及时从供应商,车间作业现场,库房管理员等那里了解计划的执行情况,即使把计划的执行情况反馈到计划部门。

   综上所述,闭环MRP作为一个完整的生产计划与控制系统,有效地解决了前面提出的三个问题,基本上可以保证计划的有效性。
  
2.4 MRPII 阶段
1.闭环MRP存在的问题
   闭环MRP系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一,解决了“需要什么,何时需要,需要多少”的问题。在闭环MRP解决了计划有效性问题后,人们发现除了计划部门外,其他部门也需要利用闭环MRP的支持来解决他们自己的问题:

   (1)财务会计部门
   原来企业的会计系统会面临的问题是有多个相互矛盾的系统在同时发生作用,财会人员在使用自己的核算系统,有自己的财务数据,同时库存管理人员则另有一套关于库存的数据,成本会计必须在这两套数据以及车间作业数据之间做出调整,因为两者的准确性都值得怀疑。

   (2)经营决策管理部门
   企业的高层决策人员也需要知道:我们需要销售什么才能完成利润指标?我们有什么,需要生产什么?这和生产计划人员的观点类似,但前者更加关注的是货币形式,后者关注的是实物形态。但他们的经营计划和生产计划是由不同部门编制的。
   因此,闭环MRP涉及的生产计划管理只是一个方面,它涉及的仅仅是物流,而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。同时,生产经营和生产计划脱节。
   这样,闭环MRP系统进一步发展,把物料流动同资金流动结合起来,形成一个完整的经营生产管理计划系统。在这个系统中,人们又把计算机模拟功能纳入进来,使管理人员能够通过对计划、工艺、成本等等功能的模拟,预见到“如果怎样-将会怎样(what-if)”,为管理提供预见性和寻求合理解决方案的决策工具。

2.MRPII原理和结构
   1977年9月,美国著名的生产管理专家奥列弗.怀特(Oliver W.Wight)在美国《现代物料搬运》(Modern Material Handling)月刊上由他主持的“物料管理专栏”中,首先提出给同货币信息结合的MRP系统一个新的名称:制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)。为了表明它是MRP的延续和发展,用了同样以M、R、P为首的三个英文各词,为了同物料需求计划区别,在MRP后缀罗马数字“II”,可以说是第二代MRP,但MRPII并不是取代MRP,相反,它以MRP为核心。用MRP来表示物料需求计划,而把MRPII简称MRP以兹区别。

   MRPII是把经营、生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统,是对企业资源和产、供、销、财各个环节进行有效计划、组织和控制的一整套方法。它围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制,使企业的物流、信息流、资金流流动畅通并动态反馈。

   这里讲的制造资源,指人工、物料、设备、能源、资金,各种制造资源都是以“信息”的形式来表现的。通过信息集成,有效地对企业有限的各种制造资源进行周密的计划,合理利用,以提高企业的竞争力。

   在流程图的右侧是计划与控制的流程,它包括了决策层、计划层和控制执行层,可以理解为经营计划管理的流程;中间是基础数据,要储存在计算机系统的数据库中,并且反复调用。这些数据信息的集成,把企业各个部门的业务沟通起来,可以理解为计算机数据库系统;左侧是主要的财务系统,这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个连线表明信息的流向及相互之间的集成关系。

3.MRPⅡ管理模式的特点
   MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明,每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面,这些特点是相辅相成的。

   1.计划的一贯性与可行性
   MRPⅡ是一种计划主导型管理模式,计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化,但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来,计划编制工作集中在厂级职能部门,车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力,并根据反馈信息及时调整,处理好供需矛盾,保证计划的一贯性、有效性和可执行性

   2.管理的系统性
   MRPⅡ是一项系统工程,它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体,各部门都从系统整体出发做好本职工作,每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统,条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。

   3.数据共享性
   MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统,企业各部门都依据同一数据信息进行管理,任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门,做到数据共享。在统一的数据库支持下,按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

   4.动态应变性
   MRPⅡ是一个闭环系统,它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应,及时决策调整,保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。

   5.模拟预见性
   MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题,可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题,事先采取措施消除隐患,而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来,致力于实质性的分析研究,提供多个可行方案供领导决策。

   6.物流、资金流的统一
   MRPⅡ包含了成本会计和财务功能,可以由生产活动直接产生财务数据,把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动,保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本,通过资金流动状况反映物料和经营情况,随时分析企业的经济效益,参与决策,指导和控制经营和生产活动。
   以上几个方面的特点表明,MRPII是一个比较完整的生产经营管理计划体系,是实现企业整体效益的有效管理模式。

2.5 ERP 阶段
1. MRPII的局限性
   80年代,MRPII经过近10年的发展,已经日臻成熟,但并未停止发展。但到90年代,随着新兴的管理思想和方法的出现,企业间跨地区,跨国家的合作和生产模式的出现,以及信息技术的发展,MRPII显示出它的局限性和不足,主要表现在:

   (1)企业之间的竞争范围的扩大,这就要求在企业管理的各个方面加强管理,要求企业的信息化建设应有更高的集成度,同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理。而MRPII主要以计划,生产和作业控制为主线,并未覆盖企业的所有责能层面。
        
   (2)企业规模扩大化,多集团、多工厂要求协同作战,统一部署,这已经超出了MRPII的管理范围,MRPⅡ主要面向企业内部资源的计划管理。

   (3)信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享,企业之间即是竞争对手,又是合作伙伴。生产企业与分销网点之间的集成,主机厂同配套厂之间的集成,供需双方业务联系的电子数据交换(EDI),这些都迫切需要信息管理扩大到整个供应链的管理,这些更是MRPII所不能解决的。

   (4)MRPII需要同现代管理思想和方法融合来完善自身,如准时制生产(JIT),全面质量管理(TQM),优化生产技术(OPT),同步工程(SE),敏捷制造(AM),精益生产(LP)等。

2. ERP的管理思想
   90年代,当MRPII进一步发展时,美国著名的计算机技术咨询和评估集团咨询公司(Garter Group Inc.)提出了新的体系,并把这种体系定义为ERP,ERP是MRPII的新一代发展。

   APICS(美国生产库存控制协会)在APICS字典(第8版)中对ERP进行了如下定义:“ERP是一个面向财务的信息系统,用以组织,计划,管理整个企业范围内的资源来满足客户定单的需要”。(An accounting-oriented information system for identifying and planning the enterprise wide resources needed to take, make, ship, and account for customer orders.)

   ERP汇合了离散型生产和流程型生产的特点,面向全球市场,包罗了供给链上所有的主导和支持功能,协调企业各个管理部门围绕市场导向,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求,进一步提高企业的竞争力。为此,需要重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系;重新构建(re-engineering)企业的业务和信息流程及组织结构。ERP的提出同计算机技术高度发展是分不开的,用户对系统有更大的自主性。作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPII的范围。

   ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
   (1)体现对整个供应链资源进行管理的思想
   现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争,即企业不但要依靠自己的资源,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要,实现了对整个企业供应链的管理。

   (2)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
   ERP系统支持混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两各方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场上出现新的机会,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时,企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。

   (3)体现事先计划与事中控制的思想
   ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,便于实现事中控制和实时做出决策。

3. ERP主要功能
   前面提到,ERP体现了对企业整个供应链资源管理的思想。
  
  ERP包括的功能除了MRPII(制造、供销、财务)外,还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯(EDI、电子邮件)、项目管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系,在管理和组织上采取更灵活的方式,对供需链上供需关系的变动,同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上,作出正确决策,尽力能动地采取措施。

   ERP除了扩大管理功能的范围外,同时还采用了计算技术的最新成就,如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE(第四代语言/计算机辅助软件工程)和面向对象开发工具、窗口技术、更充分的安全保密措施、人工智能、仿真技术以及增强决策支持和方案优化功能等等。

4. ERP与MRPII的主要区别
   (1)在资源管理范围方面的差别
   MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

   (2)在生产方式管理方面的差别
   MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,由单一的生产方式向混合型生产发展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。

   (3)在管理功能方面的差别
   ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。

   (4)在事务处理控制方面的差别
   MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 此外,在MRPII中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

   (5)在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
   现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完整的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

   (6)在计算机信息处理技术方面的差别
   随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI)。此外,还能实现在不同平台上的互操作。